今天早上看完稻盛和夫的视频之后，董事长吕SAN突然把我叫上台，当时真是一头雾水，我最近好像没干啥坏事的说！然后吕SAN接下来一句：“放心吧，不是要惩罚你的！”，我瞬间就放心了O(∩_∩)O~。不是坏事，那应该就是好事了吧，可是到底是什么事情呢，我又弄不明白了。吕SAN接下来的话终于解答了我的疑惑，那就是“Gelivable®”这个商标在日本注册成功！而我作为这个商标的提出者，也算是一名小小的“
好消息！好消息！够力拉™AG防眩光玻璃又获得一家日本老客户的承认，从12月开始交货的产品全部切换为够力拉™AG玻璃。至此，我们现在交易中的防眩光玻璃盖板客户，已经完成99%的更换，够力拉的推进又向前迈进了一大步！ 这家客户的认同对我们来讲非常重要，因为，他们是合作多年的老客户。从2009年开始，一直使用我们提供的防眩光玻璃盖板。用量不大，但比较稳定。最重要的是客
因为已经量产中的富士钨钢冲头的原因，我们在一个月前就确定了东芝到访富士冲头工厂的计划。所以，今天客户的到访我们就像往常一样有条不紊。这也是日本客户一丝不苟的一面，大家提前排好计划，落实到责任人，按约定日期推进工作。虽然也有突发情况而需要临时调整日程，但整体方向不会偏离。 陪同东芝的两位技术负责人到访的还有其在中国的组装协力工厂，一行共8人。从高层管理到负责具体事务的担当，对这次访问的重视程度可见一
两年前在一次外出培训时，有一位老师分享说“一年之计不在于春，而是在于冬”，这句话一下子触动了我。她说，冬天是谋划来年的最佳时间，播什么种怎么种等等都要在冬天制定好计划。到了春天，就应该立即按照计划农忙。如果在春天才来考虑种什么，怎么可能来得及呢？ 记得小时候，每当快到过年时，村上总会有那么几个人上门借钱。显然是年少不懂事，当时看着他们的“可怜样”我在后面还会帮忙说说好话，觉得父母借钱给别人
对于中国制造来讲，我们现在为止的优势在于大批量加工行业，但是大批量行业正在或即将被小批量替代。进入2010年后，中国人工成本连年以两位数的速度上升，我们在成本上的竞争优势越来越小。大批量行业从“四小龙”转移到中国沿海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，这是大环境，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐
有人说9月是硕果累累，农民庄稼丰收欢庆的日子。我想说9月也是华能金日丰收欢喜的日子，是华能金日的“可爱基金”积存爱心的日子。 在10月13日公司举行的9月的业绩表彰大会中，获得购买最佳买手的刘圆圆站在领奖台上，一边拿着大红包，一边捧着红红的证书深情地发表工作心得。她说“9月自已能脱颖而出主要是精机事业部的每一位同事在默默的帮助她，有同事从早上到晚上守在加工现场，也有同事放弃宝贵的休息时间
不少朋友都问过我同样的问题：你为什么选择主要做日本市场？是的，我们公司两个事业部的主要客户都在日本，2015年日本市场的销售额比率将达到85%以上。无论是从事汽车装备零件加工的精机事业部还是从事防眩光玻璃盖板的光电事业部，我们都以日本市场开发为主要工作方向。所以，朋友们提出这样的疑问也在情理之中。 我的答案是：为了让团队保持成长的动力！众所周知，日本人对待工作一丝不苟，对待产品严格挑剔。他们不仅这
7月末去日本拜访使用我们提供的防眩光玻璃已经有六年的客户，希望客户同意将新机种使用的防眩光玻璃切换到国外生产的够力拉。 其实在2014年末，我们制作初次样品时就正式提供了够力拉防眩光玻璃，因为客人的量产计划等原因，正式的导入计划最近才提上日程。通过现场向客人说明够力拉防眩光玻璃的优点，从技术到采购大家都非常认同够力拉防眩光玻璃与现行中国产防眩光玻璃的差距。但是，客人对玻璃盖板的价格会因此而提高有些
入职第二周，接到一个日本客户的来电，电话里简单交谈得知对方是从公司官网慕名而来,正在寻找AG玻璃，而且指定必须是蚀刻处理的AG防眩光玻璃。我喜出望外，立即与客户协定了面谈时间。日本人的守时观念无庸质疑，但当天下雨,于是在公司早会结束后我立即电话确认客人是否出发，为防万一被改期。然而，我的担心是多余的，一如日本社会惯例，客人比约定的时间提前十几分钟到了公司。从电梯只出来一个年轻小伙，我不自觉地往小伙
玻璃的整体品质水平提高2倍以上，不良品率下降60%~80%，品管及购买人员处理不良的时间减少约30%，生产线有可能取消全检工序，产线工人时间节省人工15~20%，如果你是客户会同意采用新工艺生产的产品吗？另外，如果零件单价因为新工艺上涨30%，你又会同意吗？这是真实摆在我们和某日本客户面前的课题。 现在给这家日本客户提供的防眩光玻璃量产至今已经有6年了，产量不大但需求稳定，几乎每月都在出货。客户也
最近做团队报价时发现 我们进入了一个怪圈，在报价是经常性的进入一个误区。比如看到某款产品成本很高我们就不敢根据通常的利润率取值，怕客户因价格贵而不接受，或者某款产品成本很低，我们就根据理想的利润值取利润。又比如在碰到重要客户的产品时，迫切想拿到订单，又怕客户嫌价格高，就取非常低的利润率。总而言之，我们对取多少的利润是盲目的，一味只想着客户是否接受而忽视掉了产品本身所具备的价值。这违背了价值决定
上周为大家介绍了牛鞭效应和它在供应链上会带来的种种麻烦。那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。因为供应链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和计划周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可避免地受到牛鞭效应的影响。只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来
以前我们的订单评审是在客户下单后，经过几年的沉淀现今我们把这步提前到顾客下单前进行，也就是已持续实施了几个月的团队定价。对此做的调整其目的是为了多点思索的空间和考虑的方向，提高杜绝和防范问题的发生机率。 等等一股脑儿的疑问全摆在了会议桌上。即然问题存在，那么就需要解除才能得以继续，否则除了拒绝就是瞎折腾。 经过对图纸的一番审视，有着加工经验7年以上的技术工程师贺工，提出了产品的形状在
在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种"情人"牌的啤酒，但酒吧库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对"情人"牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍，但是
今天早会主持人提到自我燃烧，她说：物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。同样，人也可以分为三种：第一种是点火就着的“可燃型”的人;第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人;第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。想要成就某项事业，就必须成为&ldq
